正确轮替对于原料品质和食品安全至关重要 。
主要行动包括：收货时的检查、标准的贮存、轮替存货（确保先进先出）、库存盘点 。
（6）确保预估准确： 门店经理的预估是门店营运的基础（排班、订货、生产计划） 。
预估要多方面考虑： a.根据营业时段产品预测售卖； b.天气状况； c.周边活动； d.考虑竞争对手的营销活动 。
（7）适当制备产品： 依据预估适当制备产品 ， 注意产品效期 。
5、更正记录问题 （1）确保所有存货品项在系统中正确设置和录入 （2）确保服务 。

31、点餐产品项目输入正确 （3）正确记录因产品品质原因导致的成品废弃 ， 值班经理要核实确 认（四）问题产品/货品的处理 简介 指无论门店在接货中还是在后续使用中原料出现问题 ， 但不包括产品数量、制服等问题 1、处理流程 确认问题货品 立即停止相应产品及原料使用 立即封存留样 电话报备公司相应部门（在部门指导下采取进一步行动） 2、情况分类 物料使用中或已制作产品出现问题按“1、处理流程”处置； 如果配送接货中出现问题 ， 直接拒收便可 ， 并报备公司相应部门 。
服务组排班培训手册 排班系统负责人及工作责任 ， 排班系统管理对门店营运的重要性： 服务组排班是门店管理体系中极其关键的工作 ， 我们将在恰当的时间和地点安排 。

32、适当数量的员工 ， 以持续一致的提供良好的用餐体验 。
作为一名排班管理组负责人 ， 你需要有对门店管理的高度责任心 ， 要有对员工的爱心 ， 更要有解决诸多繁杂信息的信心和方法 。
任何工作都有它最基本的要素 ， 排班也是 ， 在开始排班之前 ， 应该对排班的基本要素做细致的了解和逐渐熟练的掌握 ， 以便在排班时做到周到 ， 细 致而且统观全局 。
一、排班的基本要素 （一）直接工时（直接工时：是指需要根据营业额的增加、减少 ， 安排相应的岗位工作站人数工时 ， 这些岗位包括：前台收银 ， 前台配餐 ， 拉面 ， 捞面等 。
） （二）间接工时（间接工时：是指不论总营业额的情况如何 ， 为保持门店正常营运所需的岗位工作 ， 这些岗位包括：开店、打烊、训练、接货、日常清洁 。

33、、每周清洁等 。
）因门店的性质不同 ， 也可以将间接工时分为间接变动工时和间接固定工时间 。
接变动工时：间接工时中因营业额的影响 ， 及个别需要变动的工时（如门店收货、高峰前制备等等 ， 这些工时会因门店营业额的影响而变化） 。
间接固定工时：间接工时中不受营业额影响的工时数（如门店开店、关店、交接、存款等 ， 这些工时不会因为营业额的变化而变化,比较固定）正确地安排间接工时 ， 可以有利于门店中很多工作的合理分配 ， 并有效地管理工时 。
新员工完成一项工作会需要更多人更长的时间 ， 熟练的员工完成同一工作则会需要更少人更短的时间 ， 因此 ， 在安排固定工作 ， 要特别注意人选的问题 。
二、良好的沟通 （一）沟通内容 作为排班经理 ， 很重要的 。

34、一方面就是要考虑到人的因素 ， 考虑到不同人的不同情况、不同需求合理地在班表中体现出来 ， 这就需要你沟通如下事项： 员工的可排班时间：利用“排班留言本”与员工沟通最早和最晚 休息及工时需求等事宜进行沟通 。
请假、对员工替班、的可排班时段 ， 有关员工生产力方面地信息应与值班经理沟通 ， 使生产力合理地安排 。
对工作中有问题的员工应及时进行沟通、辅导 ， 及时解决问题 ， 提高服务组员工的生产力和士气 。
（二）沟通方式 沟通方式可多种多样 ， 一对一的沟通、开临时座谈会、出海报等 。
三、排班工具 （一）直接工时工作位置表（需要岗位设定 ， 营运数据） （二）间接工时管理表（需要岗位设定 ， 营运数据） （三）营业额预估管理表（根据 。

35、同期Sales营业额、TA单笔消费额、各时段TC来客数预估） （四）服务组排班资料管理（留言本管理、训练工时记录） （五）排班参数和餐期设置（CPH人员生产力 ， 餐期与非餐期的时间限定 ， TA单笔消费额 ， 单位时段TC来客数） 四、服务组的排班原则 安排服务组班表时必须权衡人员和营运的需要 ， 满足个人的需要固然有助于提升管理组的士气和生产力 ， 但是营运的需要也不能忽略 。
以下的原则兼顾人员和营运的需求 ， 使门店班表可以在两者上取得平衡 。
（一）服务组班表应该以天为单位 ， 每周安排一次 ， 班表在每周五完成 ， 周六公布； 天；4全月休假不超过天休假 ， 1服务组每周当中尽量有（二）（三）服务组如需在下周某天休假 ， 必须于当 。

来源：(未知)

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标题：营运|营运管理标准手册( 六 )