这反映了企业对于提高员工满意度的重视 。
“工作满意” 界定之争的意义就反映在相互关联的这两方面： 为什么要重视工作满意度问题呢 。

35、？ 应该怎样提高工作满意度？,为什么要重视工作满意度 首先 ， 工作满意度是生活满意度的一个组成部分 。
因为大多数的人将大部份时间花在工作上 ， 因此 ， 了解影响工作满意的因素 ， 关系到增进大多数人生活中的重大福利 。
其次 ， 从提高组织绩效的需要这个角度来看 ， 研究工作满意的重要理由是 ， 相信增加工作满意程度可以增进生产力 ， 也可以提高组织效益 。
总之 ， 人们说 ， 工作满意度作为诊断组织现状最为重要的“温度计” ， 已成为组织中一种早期警戒的指针（有哪些因素足以影响员工的工作满意度) ， 可提供组织及管理理论一种重要的变量 ， 成为组织管理决策的重要参考依据 。
,这是传统的观点： 将工作满意度当作自变量、作为原因； 而将绩效作为因变 。

36、量、结果来看 。
在这样的观点背后 ， 隐含着一定的管理思想：即管理者要想方设法满足员工的需要 。
我让你满意了 ， 你就有了积极性； 你有了积极性 ， 绩效就会提高； 绩效提高了 ， 我就会给你奖励 。
这样形成一个组织与个人关系的良性循环 。
事情果然如此吗？1,工作满意度是自变量？,这不能不说 ， 还是将员工作为手段 。
同时 ， 现实中的确存在反证 。
有一个企业家 ， 根据他长期的研究 ， 对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议 。
他认为 ，员工的工作满意度与绩效没有必然联系 。
并且 ， 为了提高员工满意度而努力 ， 反而会对公司的绩效起到反面作用 。
,高满意就一定带来高绩效吗？,1,1、满意的员工不一定是高效的员工 。
2、满意 。

37、的员工 ， 为了保持自己的“满意” ， 不一定愿意在公司需要改革的时候进行改革 。
3、满意的员工可能只是中等的 ， 并不非常出色 。
4、研究表明 ， 为了鼓励员工改变现状和“向前进” ， 企业需要一定程度上保持员工的“不满” 。
对于现实中存在的这样矛盾冲突的现象我们应该如何解释？ 因为难于解释、或者解释不了 ， 所以 ， 有人干脆得出以下结论 。
,原因在于：,国际管理咨询公司Towers Perrin的旧金山分部经理Tom Davenport认为 ， 人们对员工工作满意程度过于看重了 。
他说： “公司花费大量的时间和金钱调查员工对工作的满意度 ， 就好像这是高绩效的先决条件似的 。
经理们往往以为如果员工们对工作的满意程度增高 ， 他们的 。

38、表现就会更好 。
事实恰恰相反 。
” 他认为 ， 工作满意度并不能促进生产率 ， 而工作表现却能提高工作满意度 。
他主张：“公司不必为提高员工的工作满意度而绞尽脑汁 ， 应该致力于创造能使员工取得更佳的工作业绩的环境 。
”,工作满意度并不意味着一切,因为 ， 如果员工具备了好好表现的条件比如来自老板的适当的培训、教诲和反馈 ， 以及对成绩的肯定 ， 他们就不仅能将工作做得更好 ， 而且对工作的感觉也会更好 。
为此 ， 他对想要提高员工们业绩的人力资源管理者们提出了如下3点忠告：,为什么呢？,第三节 工作满意度概念与意义,盖洛普的调查似乎证明了这一点,1997年 ， 盖洛普公司对一家经营得很成功的零售商进行了测试 ， 该公司有3.7万名员工 ，。

39、分布在300个商店 ， 平均每店100人 。
对公司的员工进行了上述的12个题目的测试 ， 共有75% ， 即2.8万人回答了问题 。
年平均销售额： 调查得分最高的25%的分店 ， 超过销售目标的 4. 56%； 得分低的25%的分店 ， 销售额低于目标的 0. 84% 。
年终赢利： 得分高的分店 ， 超过利润目标的14% ； 得分低的分店 ， 欠收30% 。
留人： 得分高的分店平均每年比得分低的分店多留住12人 。
如果把所有的人数相加 ， 多留住1000多名员工 。
假设员工人均工资18000美元 ， 物色、雇佣和培训一名新员工所需要的花费为工资的1.5倍 ， 那么可节约开支900万美元 。
结论：凡是员工对12个问题作肯定回答的单位 ， 其效 。

40、益都很好 。
优秀的经理激励员工 ， 好的员工是取得最佳业绩的可靠基础 。
,3点忠告,1、不要再谈论对工作的满意程度 ， 而要多谈工作业绩 。
不必为怎样使人们更高兴而费心 ， 而要努力创造一个使人们能将工作做得更好的环境 。

来源：(未知)

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标题：商业和工业心理第四章|商业和工业心理第四章 价值观、态度与工作满意度( 七 )